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VRIO(名词解释400字左右)
所谓VRIO模型，就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。
VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题：
1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？
2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？
3、与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？
4、企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力。
该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。【摘要】
VRIO(名词解释400字左右)【提问】
所谓VRIO模型，就是价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。
VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时，回答以下四个问题：
1、企业的资源和能力通过开发机会和抵御威胁能否增加价值？
2、有多少竞争企业已经获得了这些有价值的资源和能力？
3、与已经获得资源和能力的企业相比，不具有某些资源和能力的企业是否面临获取它的成本劣势？
4、企业是否被组织起来，开发利用它的资源和能力。
该模型的核心思想：可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于环境竞争中。为了发现这些资源和能力，管理人员必须从企业内部寻求有价值的、稀缺的、模仿成本高的资源，然后经由他们所在的组织开发利用这些资源。【回答】
VRIO模型中的I是指
VRIO模型中的I是指难以模仿性（inimitability)。VRIO模型针对企业所拥有的某种资源或能力，巴尼认为影响企业竞争力的资源和能力主要包括4个方面：价值（value)、稀缺性（rarity）、难以模仿性（inimitability)和组织（organization）模型。VRIO模型于1991年由杰恩·巴尼（Jay B. Barney）提出。巴尼在《从内部寻求竞争优势》（1995）一文中概括了该模型的核心思想：企业的可持续竞争优势不能通过简单地评估环境机会和威胁，然后仅在高机会、低威胁的环境中通过经营业务来创造。可持续竞争优势还依赖于从企业内部寻求独特的资源和能力，企业可把这些资源和能力应用于竞争中。
战略分析需要同时分析五力模型和vrio模型吗
可以。SWOT分析是战略分析工具，也就是根据分析对象的内外环境制定相应的战略。五力分析是竞争环境分析工具，目的是分析主要竞争力（或者威胁）来自于何方（五个方面）。你可以用五力模型分析市场竞争环境，找出主要威胁来自于何方，从而确定外部环境因素；然后用SWOT分析确定基本竞争战略。拓展资料：战略分析即通过资料的收集和整理分析组织的内外环境，包括组织诊断和环境分析两个部分。战略分析包括确定企业的使命和目标；了解企业所处的环境变化，这些变化将带来机会还是威胁。了解企业的地位、资源和战略能力；了解与利益相关者的利益期望，在战略制定、评价和实施过程中，这些利益相关者的反应以及这些反应对组织行为的影响和制约。战略分析工具是企业战略咨询及管理咨询实务中经常使用的一些分析方法。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法来制定战略方案战略选择阶段所要回答的问题是“企业走向何处”。第一步，制定战略选择方案。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑，选择自上而下、自下而上或上下结合的方法来制定战略方案。第二步，评估战略备选方案，通常使用两个标准：战略是否发挥了优势，克服劣势，是否利用了机会，将威胁削弱到最低程度；战略能否被利益相关者所接受。实际上并不存在最佳的选择标准，管理层和利益相关团体的价值观和期望在很大程度上影响着战略的选择。此外，对战略的评估最终还要落实到战略收益、风险和可行性分析的财务指标上。
说明企业内部力量分析方法中的VRINS Framework
VRIO框架（VRIOframework)战略分析工具之一。从价值、稀缺性、可模仿性和组织四个角度，审视企业的资源或能力与企业竞争优势或劣势的关系，从中寻找企业成功之道。美国学者巴尼（Jay B.Barney)1991年在《企业资源和持续竞争优势》中提出。因价值、稀缺性、可模仿性和组织四个英语单词首字母分别为V、R、I和0，故称
对企业内部环境进行分析时，经常使用VRIO框架，VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时。
该框架的使用就是为了解决四个问题，该企业的资源和能力真的能应对外部的机会和威胁吗？该企业的资源和能力真的稀有吗？该企业的资源和能力真的难以复制和模仿吗？在企业真的具有组织和调动这些资源的能力吗？
通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。
通过VRIO框架可以确定企业内部环境对企业竞争力的影响以及处于竞争优势还是处于竞争劣势。【摘要】
说明企业内部力量分析方法中的VRINS Framework【提问】
VRIO框架（VRIOframework)战略分析工具之一。从价值、稀缺性、可模仿性和组织四个角度，审视企业的资源或能力与企业竞争优势或劣势的关系，从中寻找企业成功之道。美国学者巴尼（Jay B.Barney)1991年在《企业资源和持续竞争优势》中提出。因价值、稀缺性、可模仿性和组织四个英语单词首字母分别为V、R、I和0，故称
对企业内部环境进行分析时，经常使用VRIO框架，VRIO是SWOT的基础上进一步研究企业内部能力的分析模型。通过对价值问题、稀有性问题、可模仿性问题、组织问题的回答反映企业的优势或劣势。运用该模型，就是在对企业的资源和能力的竞争意义进行评价时。
该框架的使用就是为了解决四个问题，该企业的资源和能力真的能应对外部的机会和威胁吗？该企业的资源和能力真的稀有吗？该企业的资源和能力真的难以复制和模仿吗？在企业真的具有组织和调动这些资源的能力吗？
通过上述四个问题的分析可以看出：只有符合有价值、稀有、难以模仿且被组织充分利用这四项指标的能力才是企业的核心能力，而且只有核心能力才能帮助企业获得持久的竞争优势。
通过VRIO框架可以确定企业内部环境对企业竞争力的影响以及处于竞争优势还是处于竞争劣势。【回答】
螺蛳粉VRIO分析?
爱民螺蛳粉SWOT分析 一、优势(Strengths): 1. 口味制胜,拥有最地道的柳州螺蛳粉口味,保证原汁原味是最正宗 的柳州螺蛳粉,独一无二,让人回味无穷,特有的加三鲜吃法【摘要】 螺蛳粉VRIO分析?【提问】 爱民螺蛳粉SWOT分析 一、优势(Strengths): 1. 口味制胜,拥有最地道的柳州螺蛳粉口味,保证原汁原味是最正宗 的柳州螺蛳粉,独一无二,让人回味无穷,特有的加三鲜吃法【回答】
ERP系统与VRIO条件
依据企业持续竞争优势理论模型，ERP系统能否给企业带来持续竞争优势的问题，就变为它是否满足VRIO 条件：①ERP系统能否给企业带来价值；②ERP系统能否扩散到竞争对手那里，或者说ERP系统是否具有稀缺性；③ERP系统是否具有不可模仿性；④企业能否充分利用ERP系统，也可以说成ERP是否具有不可替代性。为了回答上面的问题，这里分别从ERP系统的商业利益、使用范围、执行过程及管理技能角度来进行分析。
2.2.2.1 ERP系统的价值性
ERP作为一种基于计算机信息管理系统的现代企业管理模式，使企业经营管理活动中的物流、信息流、资金流、工作流加以集成和综合，实现资源的优化配置，加快企业对市场的反应速度，从而提高企业管理效率和水平，并最终提高企业的经济效益和竞争能力。正如APICS统计资料所示，ERP系统可以给企业带来的利益有库存下降、延期交货减少、采购提前期缩短、制造成本降低、管理人员减少、生产能力提高等。而综合我国企业实施ERP的情况来看，可能更多的是考虑到竞争地位、供应链管理（SCM）等方面，具体如表2.7所示[20]。
表2.7 中国企业实施ERP系统的利益 通过ERP系统的实施，不仅会给企业带来直接的经济效益，更为重要的是它所带来的无形利益，如顾客满意度、办公效率提高等。但ERP系统的无形效益是通过价值联系、价值加速、价值重组和价值创新等途径间接实现的，其价值不仅具有明显的滞后效应，而且也很难用直接的货币量来衡量，以至于众多学者对ERP的利益评估进行了大量研究，较为全面的是按运作利益、管理利益、战略利益、IT 利益和组织利益五个层面来分析ERP的商业利益。因此，ERP系统的实施价值是明显的、巨大的。
2.2.2.2 ERP系统的稀缺性
正是由于ERP系统能给企业带来巨大的有形和无形价值，使得ERP已经在全世界范围内得到广泛应用。据有关资料显示，全球500强企业中有80%实施了ERP，我国也已有几千家企业购买或使用了ERP软件，涉及制造、化工、服务等多个行业。西方一些学者在1999年150亿美元ERP投资基础上，预计5年后ERP投资将上升到500亿美元，到2010年则会达到1000亿美元，而AMR认为全球ERP市场总收入2002年已经达到520亿美元[21]。图2.5和图2.6则显示了我国ERP软件的增长趋势，以及ERP在美国企业中的应用情况。
从这个角度上来说，伴随着实施ERP系统企业的不断增多，即使是能够快速有效实施ERP系统的企业也只能维持暂时的竞争优势。事实上，众多跟进型企业应用ERP系统的目的是为了生存、不落伍，而不是取得竞争优势，它们把ERP系统看成是保持竞争地位的一种手段。可见，ERP系统很难成为企业稀缺性的资源或能力。
2.2.2.3 ERP系统的模仿性
作为企业信息系统的ERP不仅是一个技术系统，同时也是一个社会系统，其实施过程不仅仅是计算机系统的更新换代，同时还会涉及企业业务流程重组（BPR），以及组织结构、企业人员的调整。针对这一复杂的执行过程，众多学者开始探讨ERP实施方法体系，先后提出了一系列的方法模型，如三阶段（项目阶段、试行阶段、前进和上升阶段）、六步骤（开始、分析、适应、接受、习惯、提升）、BPR+ERP模式等。每一个步骤的失误，都会导致整个系统实施的失败，而只有系统实施完成后并与企业流程匹配的情况下，ERP系统才能起到作为先进资源或能力的杠杆作用。
图2.5 中国ERP市场销售情况赛迪顾问（CCID）,2003年、2005年市场调查报告。 图2.6 美国企业使用ERP情况 Rutner S M,et al.2003.The impacts of the integrated logistics systems on electronic commerce and enterprise resource planning systems.Transportation Research Part E,39:83～93。
执行过程的复杂性会在一定程度上影响到竞争对手的模仿。但反过来看，后实施ERP系统的企业会吸取前者的经验教训，再加上聘请已经积累实践经验的咨询公司、软件供应商，有可能会更快、更有效地实施ERP系统，这也就会大大削弱ERP系统的“先动”优势。值得注意的是，一些系统供应商将ERP软件看成是“最佳业务实践”，实施过程中需要企业不断适应其早已经设计好的流程，这样对企业来说就永远不可能获得长时间的竞争优势。如表2.8所示[22～23]，列出了中国市场与全球市场中各主要供应商的市场占有率，从某种程度上表明ERP系统的可模仿性既困难也容易的特性。
表2.8 中国与全球ERP市场的供应商对比 2.2.2.4 ERP系统的组织性
对于实践中的大量ERP项目不能按期在预算内完成问题，理论界常将其归为企业管理人员水平不高、客户定制功能过多、遗留系统或数据的复杂性等原因，而ERP项目成功的前提则依赖于业务流程合理的重组、高层管理者的支持与参与、供应商之间的友好合作、项目团队的丰富知识与经验等。这也就是为什么国内外许多学者将大量的精力用于ERP实施调查上，其目的就是寻找ERP实施的关键成功因素，其中一些公认的关键因素便是业务流程的再造，以及企业管理人员适应并学会利用新系统完成工作的技能。
另一方面，ERP系统与传统的管理信息系统相比，其投资具有更大的风险性，这种风险既可能来自企业外部环境（如系统开发商的能力、咨询公司的信誉、上下游企业的管理状况），也可能来自企业内部因素（如企业文化、组织结构、管理水平、人员技能）[24]，还可能存在于软件的二次开发或定制中。西方一些学者在对众多实施ERP的企业进行调查研究后认为，不同行业、不同规模的企业实施ERP的风险也不尽相同，即使是同一类型企业的实施风险也存在着相当大的差异，其风险不仅与企业本身所处的历史时期有关，还与企业面对变革的应变能力、战略定位，以及咨询公司的合作等有着直接关系。所以说，受到组织、管理、技术和政治等复杂因素影响的组织管理能力直接决定着ERP项目实施的好坏，而这种能力同时具有不可替代的作用，可能会给企业带来持续竞争优势。
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